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Die Heldenreise – Organisationen und ihre Geschichten

Was ist unsere Geschichte bzw.
was wird unsere Geschichte werden?

Gute Geschichten folgen bestimmten Mustern  – immer wieder kann man das in den bekannten, erfolgreichen Kassenschlagern erleben:  erst 2012 lief „Ziemlich beste Freunde“ in den deutschen Kinos, das dreiteilige Epos „Herr der Ringe“ zog Menschenmassen an und auch der Hollywood-Klassiker „Pretty Woman“ findet selbst zum 100. Mal im Fernsehen seine Zuschauer. Was macht diese Filme so erfolgreich? Eine verkürzte Antwort: In jeder dieser Geschichten steckt die Hauptfigur in dem uralten Konflikt zwischen Sehnsucht, Aufbruch, Abenteuer und dem Bedürfnis nach Sicherheit und Beständigkeit. Die Entscheidung für das Neue macht die Hauptfigur zum Helden.

In jedem von uns steckt ein Teil, der etwas aus seinem Leben machen will, der Veränderung und Weiterentwicklung sucht. In jedem Menschen gibt es aber auch einen anderen Teil, der die Bequemlichkeit und die Sicherheit des Vertrauten schätzt, einen Teil, der lieber leidet, als anzupacken. Diesen Urkonflikt und seine „Auflösung“ nutzen Erfolgsautoren zum Schreiben ihrer packenden Geschichten. Sie spiegeln die Heldenmythen der Menschheit wider: Persönliche Entwicklung und das über sich selbst hinauswachsen, das eigene Veränderungspotenzial aufspüren, die eigenen Visionen, Träume und Wünsche umsetzen.

Der amerikanische Mythenforscher Joseph Campbell leitete Mitte des 20. Jahrhunderts daraus die 12 Stufen der Heldenreise ab. Er entdeckte sozusagen das Muster, das diesen Geschichten zu Grunde liegt.

Heldenreise

 

 

Und was hat die “Heldenreise” mit Organisations- bzw. Teamentwicklung zu tun? Sie kann dabei helfen die eigene Geschichte zu entdecken und zu schreiben. Dieses Entdecken und Niederschreiben folgt einer vorgegebenen Struktur, die die Gruppen in einzelnen Arbeitsschritten über einen Zeitraum von ca. 3 Stunden in dieses „Reiseerlebnis“ einführt.

Im Anschluss hat jede Gruppe den Auftrag, aus der bis dahin entwickelten Geschichte ein Drehbuch zu verfassen und einen kleinen Film zu produzieren, der die “Heldenreise” der Organisation erzählt. Neben der inhaltlichen Arbeit an Veränderungs- und Führungsthemen kommen die Teilnehmer bei dieser Methode wirklich „in Bewegung“. Erfahrungsgemäß entwickelt sich eine sehr kreative Atmosphäre und ein intensives gemeinsames Erleben für alle Beteiligten.

 

Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen

Es gibt sicherlich viele Faktoren, von denen der Erfolg eines Veränderungsprozesses abhängt. Aus unserer Sicht sind es jedoch drei Aspekte, die ausschlaggebend sind:

  1. Klare Positionierung der Geschäftsführung
  2. Transparenz in Entscheidungsprozessen
  3. Beteiligung im Interessenfokus

Klare Positionierung der Geschäftsführung

Die Geschäftsführung sollte zum Start des Veränderungsprozesses Antworten auf die wichtigsten Fragen der Mitarbeiter haben:

  • Warum wollen wir diesen Prozess?
  • Was streben wir an?
  • Was ist die Alternative?
  • Was bringt dieser Prozess den Mitarbeitern?

Die Antworten auf diese Fragen bilden den Rahmen für den gesamten Prozess.
Hier werden die Anforderungen und Möglichkeiten der Mitarbeiter in der strategischen Auseinandersetzung definiert.
 
Transparenz in Entscheidungsprozessen

Im es Prozessverlauf trifft das Management Entscheidungen, und dies erwarten die Mitarbeiter auch. Nicht alle Mitarbeiter werden über alle Entscheidungen glücklich sein, diese nachvollziehen können und in der Umsetzung unterstützen. Um die Auseinandersetzung mit diesen Entscheidungen und den daraus resultierenden Konsequenzen in geordnete Bahnen zu lenken, sollte Raum für – auch kontroverse – Diskussionen gegeben werden. Dabei sollte deutlich sein, wo Gestaltungsspielräume bestehen und wo nicht.

  • Welche Entscheidungen sind bisher getroffen, und wo ist Gestaltungsspielraum?
  • Auf welche Weise haben die Mitarbeiter die Möglichkeit sich einzubringen?
  • Welche Foren wird es in Zukunft geben?

Beteiligung im Interessenfokus

Eine der größten Herausforderungen für Change Manager: den Weg zu den Interessen freilegen und präsent machen. Erst wenn jeder Mitarbeiter seinen Anteil am Veränderungsprozess erkennt, ist eine engagierte Beteiligung möglich. Daher gilt es diesen Fragen Aufmerksamkeit zu schenken:

  • Welche Bedürfnisse steht hinter den Kommentaren?
  • Was treibt Befürworter und “Gegner” an?
  • Wo entsteht Betroffenheit?

Führungstraining “Mittleres Management”

Gedanklicher Ansatz

In einem Umfeld, in dem sich die Rahmenbedingungen dynamisch verändern, verändern sich auch die Anforderungen an die mittlere Führungsebene. Neben der fachlichen Expertise wird der Umgang mit den Mitarbeitern immer wichtiger, um die geforderten Ziele zu erreichen. Die Führungskräfte sind gefragt als Vermittler zwischen den Interessen des Unternehmens und den Anforderungen der Mitarbeiter. Dies erfordert neben der Nutzung klassischer Führungsinstrumente zunehmend die Führungspersönlichkeit.

Es wird erwartet,

  • dass sie als Vorbild glaubhaft ist und sich für die Mitarbeiter Zeit nimmt,
  • sie unterstützt und fordert,
  • auf Ideen eingeht und die Umsetzung konsequent verfolgt.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, gibt es einen Werkzeugkoffer „Führungsinstrumente“. Die Anwendung der Werkzeuge ist jedoch abhängig von den individuellen Talenten und Persönlichkeiten.

Obwohl jede Person ihren individuellen Führungsstil hat, ist es notwendig in einem Unternehmen gemeinsame Grundsätze zu haben, welche im Handeln für die Mitarbeiter sichtbar werden.

Ziele des Trainings:

1. Klarheit über die persönliche Sicht auf Führung

  • Was bedeutet Führung für mich persönlich?
  • Was gelingt mir beim Führen meiner Mitarbeiter gut?
  • Was fällt mir beim Führen meiner Mitarbeiter schwer?
  • Wie sehr kann ich Mitarbeiter unter Wahrung guter Arbeitsbedingungen fordern?

2. Bewusster Einsatz von Führungsinstrumenten

  • Authentisch Kommunizieren – positiven Kontakt herstellen und glaubhaft sein
  • Richtig gut Informieren – Sicherstellen, dass ich verstanden werde
  • Differenziert Loben – den Blick für das Wesentliche schärfen
  • Konstruktiv Kritisieren – hart in der Sache, weich zu den Menschen
  • Gekonnt Feedback geben und nehmen – das eigene Handeln und das anderer reflektieren
  • Gezielt Delegieren – dem Mitarbeiter vertrauen und sich für Ergebnisse interessieren
  • Spezifisch und messbar Ziele setzen – ein gemeinsames Verständnis für Qualität entwickeln
  • Angemessen Kontrollieren – orientiert am Reifegrad des Mitarbeiters und an der Komplexität der Aufgabe

3. Reflexion des individuellen Einsatzes der Führungsinstrumente

  • Welche Instrumente setze ich bereits ein?
  • Was gelingt mir gut, wo habe ich Schwierigkeiten?
  • Welche Führungsinstrumente könnte / möchte ich verstärkt einsetzen?
  • Welches Instrument ist für welchen Mitarbeiter / welche Aufgabe / welche Situation besonders geeignet?
  • Wie gelingt es unterschiedliche Mitarbeiter gezielt zu motivieren?
  • Wie gehe ich mit schwierigen Mitarbeitern gekonnt um?

4. Entwicklung der individuellen Führungspersönlichkeit

  • Was sind meine Erwartungen an die Mitarbeiter?
  • Wie kann ich dazu beitragen, dass das Vertrauen untereinander gestärkt wird? •
  • Wie kann ich für meine Mitarbeiter als Vorbild dienen?
  • Welcher Führungsstil ist für mich authentisch?
  • Was kennzeichnet meinen individuellen Führungsstil?

Konzept

Im ersten Block erfolgt eine praxisbezogene Analyse des individuellen Einsatzes bekannter Führungsinstrumente in der eigenen Führungspraxis. Aus einem individuellen Ist – Soll – Abgleich generieren die Teilnehmer unter Anleitung des Trainers ihre individuellen Lernziele für das Training.

Im zweiten Block werden die Grundlagen für den jeweiligen individuellen Führungsstil erarbeitet. Dabei werden auf Basis konkreter Erfahrungen aus dem Führungsalltag die eigenen Ansprüche an das eigene Führungsverhalten aber auch an das Verhalten der geführten Mitarbeiter herausgearbeitet.

Im dritten Block werden die Führungsinstrumente unter bewusster Beachtung der individuellen Führungsgrundsätze an Hand von (eigenen) Fallbeispielen und Rollenspielen in einem geschützten Raum ausprobiert und verfeinert.

Im vierten Block erfolgt eine sorgfältige Planung des Transfers in die Praxis. Damit das Gelernte nicht im Arbeitsalltag untergeht, sollen unterstützende Maßnahmen verabredet werden. Diese können z.B. in Form regelmäßiger kollegialer Feedbackrunden erfolgen, die die Entwicklung der Führungskultur im Werk zum Gegenstand haben. Eine andere Möglichkeit wäre es, Reflexionspartnerschaften zu verabreden.

Transfersicherung

Im Nachgang zu dem hier angebotenen Seminar empfehlen wir nach etwa drei Monaten einen halbtägigen Termin, um die Umsetzung des Gelernten in die Praxis zu überprüfen. Zusätzlich kann dieser Termin dazu dienen, sich auf gemeinsame Führungsgrundsätze zu verständigen:

  • Was sind Grundsätze, die für uns alle in der Führung der Mitarbeiter im Werk gelten?
  • Wie zeigen wir gegenüber unseren Mitarbeitern eine gemeinsame Linie trotz unterschiedlichem individuellen Stil?
  • Wie wird diese gemeinsame Linie im konkreten Handeln deutlich?

Vorgehensweise

Unsere Seminare haben Workshop-Charakter. Wir arbeiten themenzentriert und knüpfen an die konkreten Praxiserfahrungen der Teilnehmer an. Durch dieses Vorgehen mit einem hohen Interaktionsanteil entsteht ein lebendiger Austausch. Die kollegiale Reflexion in der Gruppe erlaubt es übliche Routine-Denkmuster zu durchbrechen und sich für neue Lernerfahrungen zu öffnen.

Wir regen die Teilnehmer an, ihre eigenen Lernziele zu definieren und Umsetzungsstrategien zu entwickeln, die über das Seminar hinausgehen. So sorgen wir für den Transfer in den Arbeitsalltag.

 

Beteiligungsprozesse

Beteiligung planen, gestalten und moderieren

Beteiligungsprozesse machen dann Sinn, wenn die Interessen vieler Menschen berührt sind. Diese Interessen in die Entwicklung zu integrieren, ist eine große Herausforderung. Das Ziel ist ein Ergebnis, das von vielen Menschen getragen wird.

Um diese Tragfähigkeit zu erreichen, wollen Menschen vor allem „gehört werden“. Je klarer die unterschiedlichen Interessen benannt werden umso größer ist das Verständnis für andere Bedürfnisse, Positionen und Perspektiven.

Wir gestalten diesen Dialog z.B. in

  • Stadt(teil)entwicklungsprojekten
  • Neunutzung von (Gewerbe)Flächen, Platzgestaltung, …
  • Straßenbau und Trassenplanungen für den öffentlichen Nahverkehr
  • Öffentliche Sanierungsprojekte wie Sport- und Schwimmhallen

Unser erfahrenes Team aus Prozessgestaltern, Moderatoren, Mediatoren und Kommunikationsdesignern arbeitet mit zwei Schwerpunkten:

  1. Veränderungsprozesse in Organisationen steuern und moderieren
  2. Gestaltungsprozesse in der Öffentlichkeit planen und begleiten

Die Erfahrungen und das Wissen aus beiden Bereichen befruchten und ergänzen sich fortlaufend. Unsere Auftraggeber (Kommunen, öffentliche Betriebe, etc.) profitieren von unserem Blick auf die Gesamtsituation.

Aus unserer Erfahrung sind folgende Punkte zentral erfolgreiche Beteiligungsprozesse:

  • Die Menschen möglichst umfassend informieren
  • Mit den verschiedenen Beteiligten adressatengerecht kommunizieren
  • Den Fokus auf Inhalte setzen, nicht auf Positionen
  • Gedankliche Beweglichkeit freisetzen und Unterschiedlichkeit nutzen
  • Das Wissen vieler Menschen einbinden

Um dies zu erreichen, arbeiten wir je nach Situation mit unterschiedlichen Formaten, die anregen unterschiedliche Sichtweisen auszuprobieren und sich alternativen Lösungen zu öffnen.

Transformative Mediation

Transformative Mediation – 
in Konfliktsituationen
neue Perspektiven aufdecken

Die Mediation ermöglicht eine konstruktive Form der Konfliktbearbeitung. Sie bietet den beteiligten Parteien die Chance einer gemeinsamen Entscheidungsfindung. Der Mediator nimmt die Rolle eines allparteilichen Vermittlers ein, der im Prozess darauf achtet, dass die Interessen aller Beteiligten herausgearbeitet und gewürdigt werden. Ziel ist es eine von allen Seiten erarbeitete und akzeptierte Lösung zu finden.Methodisch orientieren wir uns an den bewährten fünf Schritten der Mediation.Die 5 Schritte in der Mediation

  1. Der erste Schritt besteht in der genauen Auftragsklärung, in welcher das Ziel der Mediation mit allen Beteiligten abgestimmt wird. Es wird zudem festgelegt, in welcher Weise in der Mediation miteinander gearbeitet werden soll, so dass sich alle Beteiligten auf den Mediationsprozess einlassen können. An dieser Auftragsklärung nehmen die beteiligten Konfliktparteien teil und der Auftraggeber.
  2. Ab dem zweiten Schritt arbeitet der Mediator mit den im Kern beteiligten Personen die zentralen Themen für die Mediation heraus.
  3. Inhaltlicher und zeitlicher Schwerpunkt einer Mediation ist der dritte Schritt, in welchem intensiv die dem Konflikt zu Grunde liegenden Interessen der beteiligten Personen erforscht werden.
  4. Auf Basis dieser Interessen wird nun ein möglichst breiter Lösungsraum für Ideen und Bewegungsspielräume geschaffen. Die beteiligten Parteien haben die Möglichkeit, verschiedene Lösungsmöglichkeiten zu erörtern und zu prüfen.
  5. Im fünften Schritt wird eine Vereinbarung getroffen, welche Lösung wie umgesetzt werden soll. Dabei werden Kriterien entwickelt, welche die Umsetzung einer vereinbarten Lösung überprüfbar machen. Es wird weiterhin über das Vorgehen gesprochen, wie reagiert werden soll, wenn es bei der Umsetzung der Vereinbarungen zu Schwierigkeiten kommt.

Neben der Allparteilichkeit ist es unsere Aufgabe als Mediator durch aktives Zuhören, professionelle Fragetechnik und respektvolles Spiegeln, Deutungsangebote zu machen und bereichernde Perspektivenwechsel anzubieten. Weitere Interventionen ermöglichen es den Parteien gewohnte Verhaltensmuster kritisch zu reflektieren und bewusst zu gestalten.

Konzentrierte Führung

Grundidee

Um Leistung zu bringen, brauchen Menschen entsprechende Rahmenbedingungen. Ganz wichtig ist zu wissen, was genau von mir erwartet wird. Bezogen auf die sachlich-fachlichen Aspekte der Aufgabe ist dies scheinbar einfach – und dennoch nicht immer gegeben .Im Dunkeln bleibt in der Regel, welche Haltung in der Ausführung der Arbeit erwartet wird. Die Ansprüche, die eine Führungskraft an ihre Mitarbeiter hat, bleiben unausgesprochen oder werden als selbstverständlich vorausgesetzt.Unsere Beobachtungen zeigen, dass die Transparenz über diese impliziten Führungsgrundsätze, die für jede Führungskraft individuell sind, eine entscheidende Stellschraube für den Dialog über Leistung und in der Folge über Leistungsverbesserung sind.

Konzept

Konzentrierte Führung arbeitet auf zwei Ebenen. Auf der Ebene der Organisationsstruktur werden Prozesse analysiert und neu konstruiert.  Diese Arbeit ist Gegenstand unserer Prozessmoderation.

Neu ist die von uns entwickelte Methode auf der individuellen Ebene verhaltensrelevante Führungsansprüche freizulegen. Diese bilden im weiteren Prozess das Fundament für einen Dialog über persönliche Leistung.

Dieser Dialog gestaltet eine beziehungsorientierte Leistungskultur.

Nutzen

Die Führungskraft erhält Transparenz über die eigenen immanenten Führungsgrundsätze und individuelle Erwartungen an die einzelnen Mitarbeiter.

Der Mitarbeiter bekommt eine konkrete Beschreibung, was genau von ihm erwartet wird und das Angebot gezielter Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen.

Für das Team wird eine Struktur etabliert, die sich an operativen Anforderungen orientiert und Prozesse statt Aufgaben in den Vordergrund stellt.

Konzentrierte Führung ist ein Werkzeug, das einen Dialog über persönliche Entwicklung ermöglicht, der wertschätzend und gleichzeitig wahrhaft ist.